Directeur des systèmes d’information

CV et Parcours professionnel - Yann Michalak

CollaborationEchange

 

Mon parcours atypique est le parfait reflet de ma personnalité.

Personne dévouée, motivée et perspicace.

Après plus de 15 ans d’échange dans les milieux de l'infrastructure (IT), du projet, de l'architecture et du management je recherche activement une évolution EXCLUSIVE dans le domaine de l'architecture ou du "LEADERSHIP (Team Leader)" pour atteindre notre but commun au sein d'un groupe fédéré.

Le tout en gardant à l'esprit que le partage et l'échange est la source de notre réussite commune.

 

CV au format PDF à télécharger ici.

je vous invite à consulter plus en détails mon parcours professionnel ici.

Vous pouvez me retrouver aussi sur les sites :


 

 


Faut-il libérer l'entreprise ? Confiance, responsabilité et autonomie au travail

Prochaine lecture :

 

 

Comment tourner définitivement la page du taylorisme et de son héritage encore très présent aujourd’hui ?
L’entreprise libérée offre-t-elle une réponse pertinente ou se réduit-elle à un effet de mode ?
En ce début de XXIe siècle, les transformations à l’oeuvre dans l’environnement de l’entreprise lui imposent de revisiter en profondeur ses pratiques de management des hommes et des organisations. Sur la base de nombreuses observations en entreprise et de 12 témoignages de dirigeants, les auteurs s’interrogent sans partis pris sur
les modes de fonctionnement à construire.
Cet ouvrage fait émerger les clés et les repères qui permettront à l’entreprise de se réinventer : autonomie, responsabilité, confiance, projet partagé, repositionnement des managers, nouveaux choix d’organisation, etc.
L’approche résolument opérationnelle permettra à tous ceux qui veulent transformer l’entreprise de construire des réponses concrètes.

Pour en savoir plus :

- Gilles Verrier :


ex DRH des Laboratoires Pierre Fabre et du groupe Décathlon, il dirige son propre cabinet de conseil en ressources humaines et management « Identité RH ». Il codirige l’Executive Master RH à Sciences Po où il enseigne la gestion des ressources humaines.

- Nicolas Bourgeois :


Co-directeur de Identité RH depuis 2013, il est consultant en Ressources humaines depuis plus de 15 ans et a exercé dans plusieurs cabinets, dont IDRH et Mercer. il est également chargé de cours en Ressourcs humaines à HEC.

La révolution Holacracy : Le système de management des entreprises performantes

 

 

LA STRUCTURE DE L’ORGANISATION

 

« Tout est vague à un degré que vous ne réalisez pas jusqu’à ce que vous ayez essayé de le rendre précis. » BERTRAND RUSSELL, Écrits de logique philosophique*

 

Si nous souhaitons distribuer l’autorité et ancrer nos capacités évolutives dans notre façon d’opérer, il faut un moyen de S structurer nos organisations qui soit favorable à ce processus. Le management pyramidal traditionnel est une option, mais cette structure est souvent loin d’être idéale pour mettre en place l’autorité distribuée et une conception évolutive. Holacracy offre un autre moyen de structurer une organisation. Mais avant de redessiner l’organigramme, prenons le temps d’expliquer la notion de « structure » dans une organisation.

 

La distinction simple faite par le théoricien des organisations Elliott Jaques est particulièrement utile et édifiante. Il a identifié trois types de structure qui peuvent s’avérer utiles dans n’importe quelle organisation. Il existe tout d’abord la « structure formelle », à savoir l’organigramme et les fiches de poste. Je suis certain que vous savez à quoi ça ressemble, mais les utilisez-vous souvent ? Combien de fois, au cours d’une journée classique, vous penchez-vous sur les fiches de poste pour avoir une idée claire de ce sur quoi vous devez vous concentrer et ce que vous pouvez attendre des autres ? Quand je pose la question, la plupart des gens ont tendance à éclater de rire. Bon nombre avouent ne pas savoir où se trouvent les fiches de poste de leur organisation. Dans la plupart des entités, la structure formelle est à des années-lumière des événements et besoins quotidiens et les fiches de poste ne sont donc guère que des artefacts bureaucratiques officiels. Elles sont souvent dépassées et non pertinentes à peine sorties de l’imprimante.

 

 

STRUCTURE DE L’ENTREPRISE

 

TELLE QUE NOUS PENSONS QU’ELLE EST

 

 

 

 

Quand la structure formelle de l’organisation offre peu d’indications pratiques, nous, êtres humains doués de créativité, la contournons pour faire notre travail. Cela donne naissance à ce que Jaques appelle la « structure existante », à savoir celle qui opère concrètement. C’est souvent une réalité implicite : qui prend quelles décisions ou qui est en charge de quels projets. La structure existante d’une organisation est souvent façonnée par les relations personnelles et les politiques. En travaillant de cette manière, des normes culturelles voient le jour et nous commençons à nous aligner dessus, créant ainsi une structure implicite qui devient « la façon d’opérer » inconsciente. Jaques a défini une troisième structure potentielle, la « structure requise », la plus naturelle et la mieux adaptée à l’activité et à la raison d’être de l’organisation. C’est la structure qui « aspire à être ».

 

STRUCTURE DE L’ENTREPRISE TELLE QU’ELLE EST EN RÉALITÉ

 

 

 

Plus haut, en évoquant la notion de ressentir et de processer les tensions, nous avons défini une tension comme l’écart entre la réalité et ce qu’elle pourrait être – un potentiel considéré comme plus adapté. Pour utiliser les mots d’Elliott Jaques, nous pourrions dire que nous ressentons un écart entre la structure existante (ce qui est) et la structure requise (ce qui pourrait être). Lorsque nous abordons cette tension dans une réunion de gouvernance et la transformons en changement significatif, nous faisons évoluer la structure formelle vers une structure plus requise – nous affinons les informations explicites saisies de qui fait quoi et les autorités et attentes en jeu, afin qu’elles reflètent des conditions plus idéales. Par exemple, si, en tant que responsable du calendrier de production, vous ressentez une tension car quelqu’un marche sur vos plates-bandes et vous vous retrouvez à exécuter deux fois les mêmes tâches, vous pouvez utiliser le processus de gouvernance pour mieux répartir le travail. Par conséquent, bien qu’il existe une structurelle formelle en Holacracy, elle est continuellement affinée et modifiée en fonction des tensions ressenties par les individus dans leur travail quotidien, re%étant ainsi notre meilleure compréhension de la structure à adopter pour exécuter les tâches le plus effcacement possible.

En conséquence, dans une organisation fonctionnant selon les principes de Holacracy, les employés se réfèrent régulièrement aux fiches de poste (la leur et celle des autres), parfois chaque jour, car elles contiennent des informations utiles, pertinentes, précises et clairement rédigées sur les actions à mener et les attentes légitimes. Cela signifie que la façon de travailler ensemble (la structure existante) reflète mieux ce qui est acté (la structure formelle), laquelle se rapproche plus de la situation idéale pour l’organisation (la structure requise). Ainsi, ces trois structures ne font plus qu’une – tout du moins pendant un moment, jusqu’à ce qu’une autre tension soit captée. Ce processus évolutif doit donc être maintenu. Penchons-nous maintenant, tout en gardant à l’esprit cette distinction fondamentale (en Holacracy, la « structure » n’est pas figée mais en perpétuelle évolution), sur le type de structure utilisé en Holacracy et ses différents composants.

UNE STRUCTURE ORGANIQUE

Le type de structure utilisé par les organisations ayant adopté Holacracy n’est pas la hiérarchie traditionnelle, mais une « holarchie ». C’est Arthur Koestler qui a inventé ce terme, apparu dans son ouvrage intitulé Le Cheval dans la locomotivele paradoxe humain.** Il a défini l’« holon » comme « un tout qui fait partie d’un ensemble plus vaste » et l’« holarchie » comme la connexion entre les holons. Ces termes vous paraissent peut-être étranges mais ils décrivent une notion que vous connaissez très bien. Votre corps est un exemple d’holarchie. Chaque cellule de votre corps est un holon – à la fois un tout indépendant et la partie d’un tout plus important, un organe. De même, chaque organe est un tout indépendant qui fait partie d’un tout plus important, votre corps. Cette série d’holons en gigogne – cellule, puis organe, puis organisme – est un exemple d’holarchie.

Nous retrouvons cette structure dans la nature qui nous entoure. Pensez à l’interaction entre les particules pour créer les atomes, qui se lient pour former les molécules, lesquelles se regroupent en cristaux ou protéines, par exemple – chaque élément étant à la fois une partie et un tout. Ces holarchies favorisent simultanément l’autonomie et l’auto-organisation à chaque niveau. C’est le genre de structure utilisé par Holacracy, qui se retrouve dans l’étymologie même du terme : Holacracy signifie gouvernance (-cracy) de et par l’holarchie organisationnelle (hola-).

Si nous étudions une entreprise à travers ce prisme d’holons et d’holarchie, nous pourrions estimer que les êtres humains sont de petits holons au sein du système organisationnel, imbriqués dans de plus gros holons que sont les équipes, les départements, etc. Mais les êtres humains ne sont pas des « parties de l’entreprise » complètes comme les cellules d’un organe. Nous sommes plutôt des entités autonomes qui choisissent de s’impliquer et d’« énergiser » les fonctions d’une organisation, organisées en divers « rôles ». Ces rôles sont des parties de l’entreprise et les éléments de base de la structure de Holacracy. Lorsque nous distribuons l’autorité, comme évoqué dans le précédent chapitre, ce n’est pas à des personnes, mais aux rôles qu’elles remplissent. Ces rôles spécifiques sont investis de l’autorité nécessaire pour exécuter certaines tâches et poursuivre des buts particuliers. Lorsque les responsabilités associées à un rôle sont trop lourdes à assumer pour un seul individu, ce rôle peut alors être divisé en plusieurs sous-rôles, devenant alors un « cercle ».

Dans la mesure où Holacracy consiste à organiser le travail et non les individus, elle laisse beaucoup de liberté aux gens pour s’organiser en fonction des rôles qu’ils remplissent. Au lieu de représenter des nœuds de hiérarchie, les personnes sont comme des électrons libres, pouvant faire leur marché et accepter des rôles n’importe où au sein de la structure de l’organisation, et même remplir plusieurs rôles dans différentes parties de l’organisation en même temps. Chez Zappos, par exemple, cette liberté a permis à Matt, à la base membre de l’équipe des réseaux sociaux, de devenir, selon l’un de ses collègues, « un rouage important de nombreuses initiatives transversales, comme les communications internes, les systèmes d’avancement et de développement et la facilitation de Holacracy, ce qui lui aurait été impossible auparavant. »

 

Le Site de l'auteur BRIAN J. ROBERTSON :  holacracy.org  -  @BRIAN J. ROBERTSON

 

La préface par DAVID ALLEN créateur de la méthode GTD : gettingthingsdone.com  -  @DAVID ALLEN

 

 

Liberté & Cie. Quand la liberté des salariés fait le bonheur des entreprises

Lecture terminée :

 

 

Des salariés " intrinsèquement égaux ", sans hiérarchie, ni titres, ni privilèges, et qu'on laisse se motiver eux-mêmes. C'est sur ces principes peu répandus que des centaines d'entreprises dans le monde ont construit un type de management radicalement différent du mainstream. Le lecteur qui connaît bien le gore-tex, mais beaucoup moins la société W. L. Gore & Associates, qui l'a inventé, sera sans doute surpris en découvrant comment est accueillie une nouvelle recrue dans cette entreprise hautement profitable, qui emploie 8 000 personnes et en embauche 1 200 par an. Quand le petit nouveau demande " où est-ce que je travaille ? ", on lui répond " à toi de trouver ". Et la quête peut durer plusieurs semaines sans que personne ne s'en émeuve. Plus près de chez nous, le management de Favi, une fonderie picarde dont les performances exceptionnelles s'accommodent parfaitement de l'absence de hiérarchie, vaut également le voyage.

Les auteurs reconnaissent que tous les salariés ne peuvent pas travailler dans ce climat de liberté et de responsabilité totales, qui va évidemment de pair avec une certaine pression sociale. Mais ces cas leur inspirent des réflexions intéressantes qui valent pour des organisations plus traditionnelles. Enfin, il est bon de lire de temps en temps un livre de management sérieux, décapant et drôle, même s'il ne parle que d'une (très) petite partie du monde infiniment varié des entreprises.

 

En savoir plus : Blog des auteurs Isaac Getz et Brian M.Carney

Mes Motivations

 Madame, Monsieur,


Après plusieurs expériences réussies en tant qu’ingénieur d'infrastructure (IT), de chef de projet, d'architecte IT et de TEAM LEADER je souhaite consacrer ma carrière professionnelle à des postes de Responsabilité ou de Management.

 

Ces premières expériences formatrices m'ayant apporté une méthode, une autonomie de travail, un sens du service, un esprit de cohésion et la capacité à travailler dans l'urgence, j'aimerais les renouveler afin de retrouver ces fonctions qui m'ont énormément enrichi d'un point de vue relationnel, personnel et humain.

 

Je souhaite aussi inclure dans ce nouveau challenge une vision formatrice pour pouvoir répondre aux mieux aux attentes de ce secteur qui est en perpétuelle évolution.Cela me permettant aussi de faciliter mon adaptation pour répondre aux mieux aux demandes de nos clients.


En effet, ces 15 dernières années m'ont permis de développer un bon esprit de synthèse, d'analyse et d’anticipation ce qui me permet de m'adapter rapidement à de nouveaux environnements et challenges.

D'un tempérament curieux et inventif, je suis prêt à relever de nouveaux défis ; mon sens de la communication et ma curiosité seront de très bons atouts pour continuer à évoluer dans le domaine de l’IT.

 

Yann Michalak

Mes Motivations

Une aventure ensemble pour la satisfaction de nos clients

Parcours Professionnel - Le Résumé

 

Avec une expérience de maintenant plus de 15 ans acquise dans des domaines divers et variés tels que :

- L'éducation-Nationale
- Médical (Chu Toulouse, Chu île de la Réunion, Hôpitaux de Paris)
- Transport (GéoDis Bm)
- Service (Adp, ServAir)
- Urbanisme : Iau IDF, CSD INGENIEURS
- Etc....

mon profil est resté fortement ancré et marqué sur les différentes technologies de virtualisation (Citrix, VMware, Microsoft) durant de longues années. Ceci me permettant de déployer des solutions de virtualisation au sein de grandes multinationales.

Ces plus de quinze ans, dans les milieux de l'infrastructure (IT), du projet, de l'architecture et du management m'ont permis d'atteindre une maturité et une connaissance transversales qui ont aiguisé mon grand intérêt vers des postes à Responsabilité et du Management. Depuis maintenant deux années je m'oriente et m'investis fortement pour faire de ces postes ma nouvelle orientation professionnelle.


Je vous invite à me découvrir d'avantage sur le site waw.shost.ca.

Vous y retrouverez :

- les "News IT"
- Des "Ressources IT"
- Mon parcours détaillé
- Mon CV en ligne : http://tinyurl.com/Yann-Michalak-CV-IT

 

Reinventing Organizations : Vers des communautés de travail inspirées

Lecture en cours :

 

 

 

En cette période de bouleversement technologique, la « gestion du changement » est la préoccupation du moment. Mais, avant d’être géré, ce changement doit s’opérer en profondeur, estiment les tenants de l’« entreprise libérée », qui prônent la suppression des hiérarchies pyramidales traditionnelles. Parce qu’à l’heure actuelle, « les humains titubent maladroitement comme des pingouins sur la terre ferme », dit Frédéric Laloux, l’un des tenants de cette nouvelle pensée managériale, dans Reinventing Organizations. Vers des communautés de travail inspirées (Diateino, 484 pages, 28 euros).

Il exhorte les entrepreneurs à donner plus de marge de manœuvre à leurs collaborateurs, pour libérer les énergies, la créativité. Sans angélisme, n’hésitant pas à épingler les organisations a-hiérarchiques, soi-disant consensuelles, bien souvent lourdes et inefficaces, où « les jeux de pouvoir se déchaînent en coulisses ». Ce qui est encore pire que tout.

Son type d’organisation, qu’il baptise « opale », pour se placer dans la continuité de la « théorie intégrale » du philosophe américain Ken Wilber qui associe couleur et style de management, se situe dans la lignée des entreprises libérées décrites par Isaac Getz et Brian M. Carney dans Liberté & Cie (Flammarion, 2013). Ou des principes de l’holacratie, dispositif imaginé par un dirigeant américain, Brian Robertson, dans les années 1990.


Pour en savoir plus: Blog de l'auteur Frédéric Laloux
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