La révolution Holacracy : Le système de management des entreprises performantes

 

 

LA STRUCTURE DE L’ORGANISATION

 

« Tout est vague à un degré que vous ne réalisez pas jusqu’à ce que vous ayez essayé de le rendre précis. » BERTRAND RUSSELL, Écrits de logique philosophique*

 

Si nous souhaitons distribuer l’autorité et ancrer nos capacités évolutives dans notre façon d’opérer, il faut un moyen de S structurer nos organisations qui soit favorable à ce processus. Le management pyramidal traditionnel est une option, mais cette structure est souvent loin d’être idéale pour mettre en place l’autorité distribuée et une conception évolutive. Holacracy offre un autre moyen de structurer une organisation. Mais avant de redessiner l’organigramme, prenons le temps d’expliquer la notion de « structure » dans une organisation.

 

La distinction simple faite par le théoricien des organisations Elliott Jaques est particulièrement utile et édifiante. Il a identifié trois types de structure qui peuvent s’avérer utiles dans n’importe quelle organisation. Il existe tout d’abord la « structure formelle », à savoir l’organigramme et les fiches de poste. Je suis certain que vous savez à quoi ça ressemble, mais les utilisez-vous souvent ? Combien de fois, au cours d’une journée classique, vous penchez-vous sur les fiches de poste pour avoir une idée claire de ce sur quoi vous devez vous concentrer et ce que vous pouvez attendre des autres ? Quand je pose la question, la plupart des gens ont tendance à éclater de rire. Bon nombre avouent ne pas savoir où se trouvent les fiches de poste de leur organisation. Dans la plupart des entités, la structure formelle est à des années-lumière des événements et besoins quotidiens et les fiches de poste ne sont donc guère que des artefacts bureaucratiques officiels. Elles sont souvent dépassées et non pertinentes à peine sorties de l’imprimante.

 

 

STRUCTURE DE L’ENTREPRISE

 

TELLE QUE NOUS PENSONS QU’ELLE EST

 

 

 

 

Quand la structure formelle de l’organisation offre peu d’indications pratiques, nous, êtres humains doués de créativité, la contournons pour faire notre travail. Cela donne naissance à ce que Jaques appelle la « structure existante », à savoir celle qui opère concrètement. C’est souvent une réalité implicite : qui prend quelles décisions ou qui est en charge de quels projets. La structure existante d’une organisation est souvent façonnée par les relations personnelles et les politiques. En travaillant de cette manière, des normes culturelles voient le jour et nous commençons à nous aligner dessus, créant ainsi une structure implicite qui devient « la façon d’opérer » inconsciente. Jaques a défini une troisième structure potentielle, la « structure requise », la plus naturelle et la mieux adaptée à l’activité et à la raison d’être de l’organisation. C’est la structure qui « aspire à être ».

 

STRUCTURE DE L’ENTREPRISE TELLE QU’ELLE EST EN RÉALITÉ

 

 

 

Plus haut, en évoquant la notion de ressentir et de processer les tensions, nous avons défini une tension comme l’écart entre la réalité et ce qu’elle pourrait être – un potentiel considéré comme plus adapté. Pour utiliser les mots d’Elliott Jaques, nous pourrions dire que nous ressentons un écart entre la structure existante (ce qui est) et la structure requise (ce qui pourrait être). Lorsque nous abordons cette tension dans une réunion de gouvernance et la transformons en changement significatif, nous faisons évoluer la structure formelle vers une structure plus requise – nous affinons les informations explicites saisies de qui fait quoi et les autorités et attentes en jeu, afin qu’elles reflètent des conditions plus idéales. Par exemple, si, en tant que responsable du calendrier de production, vous ressentez une tension car quelqu’un marche sur vos plates-bandes et vous vous retrouvez à exécuter deux fois les mêmes tâches, vous pouvez utiliser le processus de gouvernance pour mieux répartir le travail. Par conséquent, bien qu’il existe une structurelle formelle en Holacracy, elle est continuellement affinée et modifiée en fonction des tensions ressenties par les individus dans leur travail quotidien, re%étant ainsi notre meilleure compréhension de la structure à adopter pour exécuter les tâches le plus effcacement possible.

En conséquence, dans une organisation fonctionnant selon les principes de Holacracy, les employés se réfèrent régulièrement aux fiches de poste (la leur et celle des autres), parfois chaque jour, car elles contiennent des informations utiles, pertinentes, précises et clairement rédigées sur les actions à mener et les attentes légitimes. Cela signifie que la façon de travailler ensemble (la structure existante) reflète mieux ce qui est acté (la structure formelle), laquelle se rapproche plus de la situation idéale pour l’organisation (la structure requise). Ainsi, ces trois structures ne font plus qu’une – tout du moins pendant un moment, jusqu’à ce qu’une autre tension soit captée. Ce processus évolutif doit donc être maintenu. Penchons-nous maintenant, tout en gardant à l’esprit cette distinction fondamentale (en Holacracy, la « structure » n’est pas figée mais en perpétuelle évolution), sur le type de structure utilisé en Holacracy et ses différents composants.

UNE STRUCTURE ORGANIQUE

Le type de structure utilisé par les organisations ayant adopté Holacracy n’est pas la hiérarchie traditionnelle, mais une « holarchie ». C’est Arthur Koestler qui a inventé ce terme, apparu dans son ouvrage intitulé Le Cheval dans la locomotivele paradoxe humain.** Il a défini l’« holon » comme « un tout qui fait partie d’un ensemble plus vaste » et l’« holarchie » comme la connexion entre les holons. Ces termes vous paraissent peut-être étranges mais ils décrivent une notion que vous connaissez très bien. Votre corps est un exemple d’holarchie. Chaque cellule de votre corps est un holon – à la fois un tout indépendant et la partie d’un tout plus important, un organe. De même, chaque organe est un tout indépendant qui fait partie d’un tout plus important, votre corps. Cette série d’holons en gigogne – cellule, puis organe, puis organisme – est un exemple d’holarchie.

Nous retrouvons cette structure dans la nature qui nous entoure. Pensez à l’interaction entre les particules pour créer les atomes, qui se lient pour former les molécules, lesquelles se regroupent en cristaux ou protéines, par exemple – chaque élément étant à la fois une partie et un tout. Ces holarchies favorisent simultanément l’autonomie et l’auto-organisation à chaque niveau. C’est le genre de structure utilisé par Holacracy, qui se retrouve dans l’étymologie même du terme : Holacracy signifie gouvernance (-cracy) de et par l’holarchie organisationnelle (hola-).

Si nous étudions une entreprise à travers ce prisme d’holons et d’holarchie, nous pourrions estimer que les êtres humains sont de petits holons au sein du système organisationnel, imbriqués dans de plus gros holons que sont les équipes, les départements, etc. Mais les êtres humains ne sont pas des « parties de l’entreprise » complètes comme les cellules d’un organe. Nous sommes plutôt des entités autonomes qui choisissent de s’impliquer et d’« énergiser » les fonctions d’une organisation, organisées en divers « rôles ». Ces rôles sont des parties de l’entreprise et les éléments de base de la structure de Holacracy. Lorsque nous distribuons l’autorité, comme évoqué dans le précédent chapitre, ce n’est pas à des personnes, mais aux rôles qu’elles remplissent. Ces rôles spécifiques sont investis de l’autorité nécessaire pour exécuter certaines tâches et poursuivre des buts particuliers. Lorsque les responsabilités associées à un rôle sont trop lourdes à assumer pour un seul individu, ce rôle peut alors être divisé en plusieurs sous-rôles, devenant alors un « cercle ».

Dans la mesure où Holacracy consiste à organiser le travail et non les individus, elle laisse beaucoup de liberté aux gens pour s’organiser en fonction des rôles qu’ils remplissent. Au lieu de représenter des nœuds de hiérarchie, les personnes sont comme des électrons libres, pouvant faire leur marché et accepter des rôles n’importe où au sein de la structure de l’organisation, et même remplir plusieurs rôles dans différentes parties de l’organisation en même temps. Chez Zappos, par exemple, cette liberté a permis à Matt, à la base membre de l’équipe des réseaux sociaux, de devenir, selon l’un de ses collègues, « un rouage important de nombreuses initiatives transversales, comme les communications internes, les systèmes d’avancement et de développement et la facilitation de Holacracy, ce qui lui aurait été impossible auparavant. »

 

Le Site de l'auteur BRIAN J. ROBERTSON :  holacracy.org  -  @BRIAN J. ROBERTSON

 

La préface par DAVID ALLEN créateur de la méthode GTD : gettingthingsdone.com  -  @DAVID ALLEN

 

 

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